按照一般逻辑来讲，企业规模越小，所拥有的资源越稀缺，能力越欠缺。在这种局面下，企业经营者首要思考的问题就是聚焦，集中公司所有资源，聚集一个焦点进行轰炸。在品牌建设的思路中，就应该选择单一品牌策略，选择多品牌策略就是大错特错。 是的，教科书就是这么教我们的。然而，为什么很多老板上了那么多MBA班/总裁班、听了那么多名师的课，依然把企业做得毫无起色？如果拿着课本能够解决经营问题，那商业世界的战争将多么无趣？ 今天，我想提出一个观点：中国很多行业的中小企业及小微企业，就要实行多品牌策略

思睿达咨询机构在辅导浙江S管道公司程中，就市场定位问题上产生了纠结，客户老板亲自到目标样板市场调研一圈回来，抛出一个选择题：到底定位城市市场还是农村市场？ 思睿达给出的答案是：搞两个品牌，一个打城市，一个打农村。

和中国绝大多数中小企业一样，该企业面临的问题是：

1、处于传统得不能再传统的行业红海。

2、市场集中度高、竞争白热化。

3、业绩增长进入瓶颈，一年就做那么几千万。

4、产品无实质性亮点

5、渠道布局散、乱，渠道关系疏远，渠道商有奶便是娘。

6、终端大打价格战。

7、有品牌经营启蒙意识，无品牌建设行为。

8、销售队伍七零八散，客服文员只是被动接单，毫无向心力、凝聚力、战斗力。

9、公司的核心竞争力基本就是老板亲自带头冲市场的那股冲劲和那份危机感。

10、花每一分钱精打细算，并没有太多的试错成本，万一走错一步，代价太大。

经过深入系统的分析，思睿达提出“品牌双打模式”战略构想：大S为主，主打城市市场；小S为辅，补位农村市场。

一、品牌双打的好处是什么？

1、规避战略性风险。

小企业的战略永远是“活下去”，防患风险永远是第一位。从这个角度来看，品牌双打模式，可以降低市场经营风险。如果把鸡蛋全部放在一个篮子里，万一摔跤，鸡蛋岂不全碎了？

2、提高市场覆盖率。

中国市场幅员辽阔，层级分明，需求层次显著。不同的渠道层级，用不同的品牌、不同的价位实现多层级覆盖，同时又能够保持每个品牌的独立个性，这也是可取的。

3、提高资源利用率。

对于中小企业来讲，一个铜板掰成两半来花，是老板希望不过的事了。品牌双打，正好可以实现花一趟钱，办两件事——业务员跑到一片市场区域，花一趟差旅费用，同时推广、销售出两个品牌，创造了两份业绩，销售费用占比是不是下降了？除了销售费用全面利用外，还可以实现市场资源全面利用，渠道资源全面利用和人力资源全面利用，总体上大幅节省成本，提高了各种资源的利用率。花小钱、办大事，似乎没有哪本教科书正儿八经地正面回答过这个问题，而这恰恰又是所有中小企业渴望知晓的经营秘籍。

当然，教科书上写的东西基本也没有错误的结论，但为什么很多并不适用于小企业呢？ 翻开书本好好看看，上面的案例不是写大象级企业就是写行业品牌，为什么？因为写书的人自己对中小企业并没有太多的接触和认知。读一读彼得·德鲁克、杰克·特劳特等大师们的著作，听听他们的演讲，就知道他们所接触的企业，其资源和能力是中国中小企业所能比拟的吗？

要知道，中国每100家企业，95家是中小民营企业。

还是那句话：条件比方法本身更重要。

二、品牌双打到底该怎么打？

几个品牌同时上战场，肯定不能瞎打、乱打，必须做到有主次、有配合、有秩序地打，才能打出业绩、打出结果来。

S企业品牌双打模式在运作上必须遵循4个基本原则：

1、先推大S，再推小S。

原则上大S主推、小S辅推，但运作上需要根据当地市场消费水平、购买能力等因素来确定，哪个合适推哪个。

2、推进了大S，不推小S。

大S分销能覆盖到的区域，就不要推小S，以免自己的左手打右手、自相残杀。

3、推不进大S，就推小S。

低价永远有市场，低价是竞争手段。预备小S做替补选手（就是低价），多一个选择、多一份机会，实现区域市场无盲点覆盖。

4、推完了大S，再推小S。

当大S推广得七七八八了，当地哪些区域大S还没覆盖到的，用小S去补位。当大S销量在当地市场渐趋饱和时，在努力维持存量市场的同时，用小S去做增量市场，实现品牌与销量双增长。 一个品牌打天下——每个企业主都梦寐以求。但是，理想丰满，现实骨感。尊重现实，中小企业大多处于生存阶段，活下来才是战略，拿业务、占市场才是王道。

两个品牌是相互补位，而不是简单克隆，在营销策略设计上，需要着重考虑6大区隔：

1、职能定位区隔。

大S主打，是战略性品牌。小S配合，是战术性品牌。所谓战术性品牌，生来就要做好被牺牲的准备。不过牺牲有几种情况：一是如果大S一举上市大获全胜，那么小S也许并没有出生的必要了；二是给大S当炮灰，轰开一片市场后，退居二线，让大S享受市场红利。

2、市场定位区隔。

大S走“城市战略”，三四线城市为主，县城为辅；小S走“农村战略”，县城为主，乡镇为辅。道不同，亦相谋。

3、渠道选择区隔。

大S主要代理商集中在地市一级，主要分销到县级，大县城可直接做一级代理；小S主要由县级代理分销到乡镇市场，大乡镇可直接做一级代理。

4、产品策略区隔。

大S采用“众星拱月”的产品策略，一系列新品/精品/战略大品加上常规性老产品，着重研发、策划新的产品。小S可采用“满天星”策略，不要在产品上做太多文章，主要拼价格、市场机会捡漏，产品有没有亮点并不要紧。

5、定价策略区隔。

大S整体定价中档，用不同的产品系列小梯度拉开价差。小S一刀切采用低价策略。当然，定价的策略有很多：成本导向、竞争导向、需求导向，具体哪种什么样的定价方式，与阶段性经营目标有关（要销量还是要利润）。

6、服务政策区隔。

大S重视服务，将服务渠道作为销售的核心驱动力，花费高额预算打造渠道合作伙伴盈利解决方案。小S交易模式简单化，将服务成本让利给消费者，转化为市场竞争力。

总之，品牌的职能定位不同，产品的营销策略也不同。

三、总结

思睿达咨询机构总结217家企业咨询辅导实战经验后，总结出企业发展路径与阶段性测：小企业要规模（抓业务），中企业要规范（抓管理），大企业要规划（抓战略）。

今天，借着“小企业要多品牌”这一话题，再次倡议一下经营小企业的核心思想：生存是第一课题，活下去才是战略。

生存方式也是可以规划的——

战略上：先规划、后规模，以规划谋求长期规模。

运作上：先规模、后规划，以规模实现战略规划。